<<
>>

Свойства и архитектоника фармацевтической организации

В фармацевтической отрасли функционирует большое число организаций. Все они являются социально-экономическими системами. Самое многочисленное количество субъектов фармацевтического рынка — это аптечные организации. Аптека как организация — это социальная общность, включающая фармацевтов и других сотрудников, деятельность которых координируется руководством для достижения общей цели по Удовлетворению потребности промежуточных и/или конечных потребителей в лекарственных препаратах и других товарах аптечного ассортимента.

Требования к фармацевтическим организациям сконцентрированы в таких критериях, как гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям внешней и внутренней среды, эффективность деятельности.

Свойства и структура фармацевтической организации как объекта менеджмента зависят от ее вида, иерархического Уровня и области деятельности (рис. 33).

Фармацевтическая организация должна обладать потенциальными возможностями (выбор совокупности средств ее Формирования должен быть рассчитан на перспективу); Управляемостью (способность изменять свое состояние или ПаРаметры «выхода» под влиянием управляющих воздейст- Вий); иерархичностью построения (организация выполняет

Функциональная облаешь

Кедры

Маркетинг

Сбыт

Производство  Розничная Оптовая Оптово-розничная

/ Рабочее место  Вид объекта организации

Отдел

Организация в целом

Уровень  ние организаций (группы, корпорации и др.)

иерархии

Рис. 33. Характеристика организации как объекта менеджмента.

двоякую роль: субъекта управления по отношению к нижестоящему уровню и объекта — к вышестоящему).

Реализацию названных выше свойств и целостность фармацевтической организации как системы в значительной степени определяет ее архитектоника: структура органов управления; структура внутренних управляемых подсистем; распределение должностных функций, полномочий; технология работ (последовательность действий, процедур при использовании средств производства и ресур сов); тип совместной деятельности: совместно-взаимодейству- ющая, совместно-последовательная; техника коммуникаций; организационная культура.

Связующей основой всех компонентов архитектоники выступает структура фармацевтической организации.

Структура фармацевтической организации — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечи вающих функционирование и развитие организации как единого целого.

различают следующие виды структуры организации: организационно-производственная — совокупность отделов (подразделений); управленческая (структура управления) — совокупность органов управления; социальная — совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, образования, профессии и тд.; коммуникационная (информационная) — совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией; технологическая — совокупность материальных и энергетических ресурсов.

Структура управления и организационно-производственная структура объединены общим понятием — организационная структура.

Так как взаимодействие между работниками организации строится в рамках формальных и неформальных отношений, то соответственно своему статусу структуры организации могут быть официальными (формальными) и неофициальными (неформальными).

Это разделение основано на целом ряде признаков, приведенных в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Сравнительная характеристика формальной и неформальной структуры организации

Признаки класс» фикяции Структуры
офици *ные неофициальные
Причины созда Достижение официаль Удовлетворение личных
ния но закрепленных целей В COOT 'СТВИИ с потребностями общества потребностей членов организации
Осн j регулирования Правовые нормы Традиции, обычаи
Субъекты Должности Личности
Характер связей Предписанный (регламентированный) между должностями Свободный
функции Соединение людей со средствами и целями коллективного труда Обмен информацией, общение, поддержка друг друга

Организационная структура определяет только официальные (формальные) отношения между работающими и позволя- ет Использовать их (отношения) для достижения целей организации. Структура управления определяется составом органов

управления предприятия, их специализацией в соответствии с выполняемыми задачами и формами координации деятельности. Она формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах, должностными инструкциями всех уровней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и подразделения, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления (т.е. иерархичности управления). Любая организация (от самой маленькой до самой большой) должна иметь три основных элемента: руководителя, подчиненного и работу, которую необходимо выполнить. В больших организациях эти элементы многократно повторяются, поэтому сочетание их можно считать организационными ячейками. Взаимодействие элементов определяют отношения в организации, которые поддерживаются благодаря горизонтальным (одноуровневым) и вертикальным (многоуровневым) связям

Связи обеспечивают координацию отдельных действий по достижению общей цели и реализуются в процессе менеджмента.

При построении организационной структуры она формируется с учетом обоснования необходимого количества звеньев по горизонтали и уровней (ступеней) управления по вертикали.

Звено управления — структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.

Уровень (ступень) управления — совокупность равнозначных звеньев.

Звенья бывают ниже-, вышестоящие и равнозначные. Количество ступеней определяет тип структуры с точки зрения ее сложности — двух-, трех-, четырехуровневая. Количество звеньев на каждой ступени структуры управления зависит от выполняемого объема работ и не должно превышать установленной нормы управляемости (Ну). Как правило, ориентируются на следующие нормы управляемости: для заведующих отделами Ну = 6—12 человек, а для руководителя организации Ну = 5—8 человек. Соблюдение нормы управляемости на каждом уровне управления позволяет обеспечить нормальный психофизический режим работы каждому руководителю.

В структурах управления связи мотут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движе-

ие управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации (заведующий складом или директор аптеки) или ее структурных подразделений (заведующие отделами склада, аптеки). Функциональные связи осуществляются по линии движения информации и управленческих решений.

у Иерархические структуры управления чаще всего представлены следующими типами: линейными, функциональными; штабными; матричными. Встречаются также их модификации: линейно-функциональные, линейно-функционально- штабные И Т.Д-

Следует отметить, что в развитии любой организации прохождение этапа, соответствующего использованию традиционных иерархических структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «руководитель — подчиненный» и выведения на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур.

Наиболее часто в фармацевтических организациях представлены 4 разновидности структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная. Реже встречается тип матричной организационной структуры. В табл. 2.3 приведена сравнительная характеристика основных типов структур управления.

Таблица 2.3. Сравнительная характеристика структур управления

Тип

структуры

Преимущества Недостатки
Линейная — Единство и четкость рас — Высокие требования

порядительства к профессионализму

— Персонифицированная руководителя

ответственность — Перегрузка руково

— Согласованность дейст дителей

вий исполнителей — Сложные коммуни

— Четкая система взаимных кации между испол

связей между руководи нителями

телями и подчиненными — Преобладание авто

— Оперативность реакции ритарного стиля ру

исполнителя ководства

— Получение исполнителя — Ограниченность

ми увязанных между собой и обеспеченных ресурсами распоряжений — Экономичные формы принятия решений и сферы контроля

контроля исполнения 1

Продолжение табл. 2.3

Тип

структуры

Преимущества Недостатки
Линейно- — Освобождение линейных — Тенденции к чрез- ""
штабная менеджеров от чрезмерной загрузки мерной централизации і—їсти

— Возможность привлечения в качестве менеджеров компетентных специалистов в определенных областях — Недостаточная от ветственность лиц, подготавливающих, но не принимающих управленческих

— Повышение качества подготовки управленческих решений решений

— Опасность конфликтов линейных руко

— Улучшение горизонтальной координаи”” водителей и штабных структур

— Оптимальный іанс линейного и функционального руководства — Сложность вертикальных коммуникаций
Функцио- — Разгрузка руководства — Дублирование и не-
нальная вышестоящих уровней сог—сованность рас-

— Профессиональная специализация руководителей пор .жений и коммуникаций

— Сложность осущест

Высокая компетентность специалистов Оперативность коммуникаций Высокий профессиональный уровень подготовки решений вления контроля
Линейно Освобождение линейных — Преобладание инте
функцио руководителей от реше ресов каждого
нальная ния многих специальных вопросов функционального подразделения при достижении общей цели организации
Матричная Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ — Трудности в установлении четкой ответственности за работу подразделе

ния

— Опасности возникновения и эскалации конфликтов между исполнителями

— Оперативность реакции на изменения факторов «внешней среды» и группами из-за отсутствия навыков работы в аналогич

— Гибкое использование кадрового потенциала организации ных структурах — Дублирование функций управления _

Линейная структура образуется в результате построения иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными еМУ работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления и находящийся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. Линейная структура используется небольшими фармацевтическими организациями.

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Вы,—тяют следующие основные разновидности административного аппарата: консультативный, обслуживающий, личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля. В его обязанности входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными Функциями выполняет обслуживающие: маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально- техническое снабжение и др.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним отно- сят бухгалтерию, планово-финансовый отдел, отдел маркетинга и Др.

Функциональная структура предполагает, что каждый руководитель специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители собственно управляют, а функциональные — консультируют.

Содержание и характер труда менеджера зависят не только от того уровня иерархии, к которому относится его должность, но и от профиля возглавляемого им подразделения. В зависимости от того, какое подразделение они возглавляют* руководители подразделяются на линейных, действующих на основе принципа единоначалия и ответственных за состояние и развитие организации в целом или ее подразделений (директор, заместители директора), функциональных, отвечающих за определенную подсистему управления (кадры, экономика, маркетинг, финансы и др.). Они возглавляют коллективы функциональных отделов и служб.

Различные модификации иерархических структур не позволяют решить современных проблем адаптации к изменениям внешней среды. Необходим переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям. Такими структурами являются органические структуры, формирующиеся, как правило, на временной основе для решения конкретных проблем при ограниченных ресурсах и высоких требованиях к качеству продукта. Наиболее часто в крупных фармацевтических организациях встречаются матричные структуры.

Матричная структура представляет собой наиболее тесную комбинацию ранее рассмотренных структур, точнее — эго сбалансированный компромисс между группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Эта система основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового Каждая матрица включает 3 типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Главным преимуществом матричной организации является ее высокая способность к адаптации при изменениях внешней среды путем простой корректировки баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, промежуточными и общей целями. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей содействует развитию способностей работников и делает их участниками процесса принятия решений.

При матричном подходе негативные последствия для организации дает все та же система двойного подчинения, служащая источником многих конфликтов, способствующая снижению исполнительности, так как оценка работника идет с двух сторон. Матричная структура с организационной точки зрения чень сложна и во внедрении, так как требует длительной подготовки работников и соответствующей организационной культуры.

Тип организационной структуры не является постоянным, разр '"отаниым на все время функционирования организации, при значительном изменении факторов внутренней и внешней среды организации могут адаптироваться путем замены жестких (иерархических) структур управления на более гибкие (органические).

При проектировании структуры необходимо предусмотреть возможности ее модификации, обеспечив тем самым адаптацию организации к изменениям внутренней и внешней среды, а следовательно, ее оптимизацию.

К юновным характеристикам оптимизации структуры относятся признаки, факторы, критерии структуризации. Рас- СМ01 їм подробнее эти понятия.

Признаками оптимальной структуры являются небольшие ПОД! деления с высококвалифицированным персоналом; не- болі ое число уровней управления; производство и реализация пр [укции, организация работы, ориентированной на потребителя; быстрая реакция на изменения; высокая производите ность; низкие затраты.

Ь юновным факторам влияния относятся вид деятельности ^аптека ГЛС, производственная, обслуживает ЛПУ и т.д.); раз\ > аптеки, объем работы; стратегия развития; имеющийся г юонал; сложившаяся организационная структура.

Критерии структуризации составляют функциональное назначение (обслуживает только население или МБА, аптека ЛПУ); выпускаемая или реализуемая продукция; обслуживаемая группа потребителей (контингент больных и др.); обслуживаемый регион; время работы (интервал рабочего времени — может быть дежурная, работа в выходные дни и т.д.); Количество подчиненных, нормы управляемости; обслуживаемый процесс.

Оптимизацию структуры организации проводят в несколько этапов:

I — сбор исходной информации (характеристик; объекта, материальные, информационные, технологические, финансовые и другие взаимодействия с внешней средой; состава целей и задач самой фармацевтической организации); — составление перечня оптимизируемых параметров (число уровней управления; количество подразделений; количество подчиненных; распределение обязанностей; распределение работающих по отделам (подразделениям, департаментам и т.п.); схема движения (маршрут) информации; степень механизации (автоматизации) работ; — определение оценочных параметров (например, затраты

на реализацию продукции и услуг; трудовая и информационная нагрузка на работающих; нормы управляемости); — установление итоговых характеристик оптимизации (на

пример, количество обслуживаемых посетителей; рентабельность деятельности; расходы организации и др.).

Менеджеры всех уровней иерархии уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структуры организации, выбору ее типа и оценке ее соответствия решаемым целям и задачам. Они осуществляют организационное проектирование.

Организационное проектирование — это деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности, установление должностных полномочий; определение обязанностей конкретных лиц.

Деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения, департаменты) называется департаментизацией.

Департаментизация включает разделение труда, организационные связи, нормы управляемости, уровни иерархии, права и ответственность. Из этих «кирпичиков» строится «организационное здание» фармацевтической организации. Взаимодействие между основными его элементами осуществляется посредством вертикальных и горизонтальных связей.

В настоящее время проектируют организационные структуры, используя четыре основных метода: 62

*. экспертный метод заключается в обобщении наиболее передовых тенденций и рекомендаций экспертов; к метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой; к метод организационного моделирования представляет собой формализованное математическое, графическое описание с использованием четко сформулированных критериев

Основными элементами структурных формирований являются:

s вид работ;

S рабочие места;

департаменты ^отделы); v" организационные связи.

Ї

їОтдел (подразделение) — официальное объединение группы работников, осуществляющих совместными усилиями достижение поставленной цели

Выделение отделов в организациях, в том числе и фармацевтических, осуществляется, как правило, по одному из следующих признаков:

• функциональному (по однотипным функциям);

• товарному (по реализуемому продукту);

• географическому (по обслуживаемому региону),

• сегменту потребителей.

Организационную структуру изображают обычно средствами графической иллюстрации и называют схемой организации. Обычно схема организации конструируется в форме пирамиды, показывающей, что работники, занимающие верхние ступени, обладают большей властью и ответственностью, чем нижние, вплоть до основания пирамиды.

Самая распространенная форма организации структуры Фармацевтических организаций — функциональная (схема 2.1). Например, по функциям на аптечном складе моїут быть выделены отделы: приемки продукции; хранения; комплектации заказов; экспедиции. В аптечной организации функциональному Делению отвечают рецептурно-производственный и отдел запасов.

Департаментизация по товарному признаку не заменяет Функционального деления в организации. Этот признак позволяет выделить лишь дополнительные уровни управления и-гщ отделы (схема 2.2). Например, в аптечной организации с Использованием товарного признака моїут быть выделены от-

Схема 2.1. Департаментизация но функциональному признаку

делы готовых лекарственных форм, лекарственных трав, очковой оптики, лечебной косметики, детского и диетического питания, гомеопатических средств и др.

Структура организации, построенная по региональному признаку, аналогична департаментизации по товарному признаку. Различие заключается в том, что за основу деления департаментов нижележащего уровня берется не товар, а регио-

Схема 2.2. Департаментизация по товарному признаку

нальные рынки. Таким образом, при построении организационной структуры с использованием географического признака в схеме 2.2 могут быть следующие изменения: 1) у заместителя директора по маркетингу в качестве заместителей будут руководители отделов по маркетингу различных географических сегментов; 2) руководитель отдела сбыта может иметь в подчинении менеджеров по сбыту, работающих с клиентами определенного географического региона. Региональная структура характерна для фармацевтических организаций, занимающихся продажей товаров в разные регионы РФ.

П сегментам потребителей (схема 2.3) организационная структура строится в том случае, если при оказании фармацевтической помощи выделенным группам клиентов используют различные приемы и технологии. Например, оптовые фармацевтические организации, как правило, выделяют структуры, регулирующие взаимодействия отдельно с больничным сектором, розничным звеном, другими оптовыми организациями.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Свойства и архитектоника фармацевтической организации:

  1. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧЕТА НА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  4. 4.5. Документооборот фармацевтических организаций
  5. Экономическая система фармацевтической торговой организации
  6. ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 2.2. Составляющие успешной деятельности фармацевтической организации
  8. Требования к руководителям фармацевтических организаций
  9. ОСНОВЫ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  10. раздели ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ТОВАРОПРОВОДЯЩЕЙ СЕТИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА  
  11. ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЛАНИРОВАНИЕ, УЧЕТ, АНАЛИЗ
  12. Современные подходы к управлению фармацевтическими организациями
  13. Организация каналов сбыта фармацевтической продукции
  14. Глава 2 ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  15. 2.7. Внешняя среда фармацевтических организаций
  16. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  17. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ Глава 5 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  18. Структура товарной номенклатуры фармацевтической организации н ее характеристики
  19. Глава 9 УЧЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  20. Глава 3 ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ