<<
>>

Регламентация деятельности организации

Деятельность фармацевтической организации обеспечивается путем регламентации, т.е. установления определенного порядка работы каждого элемента (структурного подразделения).

Регламентация — основное средство организации управленческих процессов, с помощью которого предприятие

«

Функционирует как система, ориентированная на определенные результаты.

Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, ин- СтРУкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществ

ляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация. Для этой цели разрабатывают положение о структурном подразделении — документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.

Положение определяет статус данного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию.

На основе положения о структурном подразделении осуществляется повседневная деятельность его сотрудников по реализации тех задач и функций, за выполнение которых подразделение в лице его руководителя несет полную ответственность. Положение является базовым документом для распределения функций и работ между исполнителями, установления их персональных должностных обязанностей, составления штатного расписания. Оно позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников.

Для разработки качественных положений важно, чтобы их подготовка и утверждение проводились одновременно для всех структурных подразделений или по строго установленному графику.

Это обеспечит системность всего комплекса разрабатываемых документов, наиболее четкое распределение работ, ответственности и полномочий.

Проекты положений, как правило, поручают разрабатывать самим руководителям структурных подразделений, однако в процессе работы необходимо совместное обсуждение вопросов, касающихся смежных подразделений. Это позволит подготовить целый комплекс документов, согласовать взаимосвязи между подразделениями и избежать дублирования, что неизбежно при автономной работе над каждым отдельным положением.

Для вновь создаваемых подразделений, направление деятельности которых только формируется и в полной мере определится только в перспективе, разрабатывают временные положения, вводимые сроком на 1 год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные.

Утвержденные регламенты не должны превращаться в догму, препятствовать инновациям, т.е. должны обладать определенными адаптивными качествами, чтобы сохранять актуальность.

Предотвратить неоправданно быстрое старение положений возможно на основе правильного подхода к степени конкретизации их содержания, которая должна быть необходимой и достаточной, чтобы можно было четко зафиксировать круг задач и функций, контролировать ход их выполнения и результаты, установить должностных лиц, ответственных за ошибки и задержки при принятии управленческих решений, за некачественные, плохо подготовленные решения, а также за непринятие решений.

Вместе с тем излишняя конкретизация может только ограничить деятельность руководителя, снизить эффективность работы подразделения. Это особенно важно учитывать потому, что наряду с регламентацией существует еще и область неформального взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, в том числе руководителями подразделений, в ходе которого уточняются многие конкретные вопросы. В современных условиях прямые неформальные контакты позволяют оперативно находить разумные решения даже в весьма сложных и неожиданно возникающих обстоятельствах, в то тремя как все разнообразие жизненных ситуаций в регламентирующих документах предусмотреть невозможно.

Появление новых задач и функций, смещение акцентов в значі ости отдельных направлений деятельности, упразднение некоторых из них, применение новых информационных технологий, основанных на компьютерной обработке данных и создании сетей, совершенствовании документооборота вносят серьезные изменения во взаимоотношения между элементами организационной структуры, что должно находить отра- жени" и в регламентирующих документах. Для поддержки комп^кса положений о подразделениях в работоспособном состоянии с учетом изменений условий их функционирование в регламентирующие документы следует своевременно вносить изменения и дополнения. Однако по мере накопления таких изменений и дополнений становится все сложнее обеспечить эффективную совместную работу подразделений, поэтому необходимо систематически пересматривать и совершенствовать как структуру управления, так и комплекс дополняющих ее нормативных документов.

В соответствии с действующей унифицированной системой организационно-распорядительной документации в «Полсже- иии о структурном подразделении (департаменте, управлении, °тделе)» должны быть предусмотрены следующие разделы: 63

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, в чьем непосредственном подчинении оно находится, кем возглавляется. Устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена также внутренняя структура подразделения. Необходимо обозначить четкое распределение функций между частями подразделения, указание подчиненности и взаимодействия последних. Кроме того, определяется порядок утверждения структуры и штатов подразделения, приводится перечень основных нормативных документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

Раздел «Основные задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, пространство его управленческого воздействия, которое обеспечивает достижение целей, стоящих перед предприятием.

В зависимости от принятой организационной структуры для этого может быть использован проблемноцелевой, функциональный, предметный или территориальный (региональный) подход. Задачи должны быть сформулированы достаточно укрупненно, масштабно, без излишней детализации. Оптимальным считается их количество от 3 до 5.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи, причем наиболее эффективным и экономичным способом. Разработка этого раздела базируется на изучении загрузки подразделений, состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных «стыков» между подразделениями применительно к той технологии, которая является наиболее эффективной для решения поставленных задач. Поэтому при разработке положений решаются вопросы совершенствования управленческих технологий и организации труда сотрудников, проводятся анализ и рационализация информационных связей и документопотоков, уточняется роль подразделения в подготовке проходящих через него документов, устанавливается круг вопросов, по которым подразделение принимает решения самостоятельно.

Раздел «Права и ответственность» основывается на материалах предыдущих разделов. В нем устанавливается компетенция подразделений и закрепляются права, необходимые для выполнения соответствующих функций, определяется мера ответственности за их выполнение в полном объеме и надлежащим образом. Права подразделения осуществляет его руководитель, а также другие должностные лица, которым он передает часть своих полномочий. Масштаб полномочий,

предоставляемых руководителям соответствующих уровней, определяет степень централизации организационной структуры- С учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливают ответственность руководителя за св временное и соответствующее установленным требованиям выполнение всех закрепленных за подразделением работ, рациональную организацию труда сотрудников. Вопрос об ответственности решается на основе принципа единоначалия, в соответствии с которым эта ответственность возлагается на одно лицо, а не распределяется между несколькими лицами, что особенно важно при выполнении комплексных задач несколькими подразделениями.

Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями. Связи» устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств между подразделениями. Без связей и реального взаиі действия частей не может быть организованного целого. Распределение функций, прав и ответственности должно быть уравновешено мерами по интеграции и координации, которые связывали бы эти разрозненные элементы и обеспечивали необходимую согласованность в их действиях. Чаще всего взаимодействие осуществляется по таким основным видам связи, как вертикальные (линейные) и горизонтальные (функцио- таль те). Как уже было отмечено, вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организационной структуре. Они жестко установлены, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Эти связи служат каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх) информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. С их помощью руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, используя для этого форь приказа, распоряжения, команды, указания и т.д.

Г( тзонтальные связи отражают отношения с другими нодр целениями, другими элементами организационной струї фы, не носящими характера подчиненности. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические Материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный многоаспектный подход к разработке и Врннятию управленческих решений. Большое количество и Упорядоченность горизонтальных каналов связи свидетельствуют о недостатках в организационной структуре. Горизонтальные связи не всегда удается полностью формализовать, поэтому они, как правило, дополняются неформальным взаимодействием. Формальные связи, т.е. закрепленные в положении, отражают лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между «неперсонифицированны- ми» элементами организационной структуры.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Регламентация деятельности организации:

  1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  2. 7.1. Оценка деятельности организации
  3. ГЛАВА 7ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
  4. 2.2. Составляющие успешной деятельности фармацевтической организации
  5. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  6. 3.4. Сущность, виды, этапы контроля деятельности организации
  7. 2.3. Деятельность руководителя. Функции и организация работы заведующего аптекой
  8. Лоскутова Е.Е.. Управление и экономика фармации. В 4 т.Фармацев тическая деятельность. Организация и регулирование: учеб, для стул. высш. учеб, заведений / [И. В. Косова и др.|; под ред. Е.Е. Лоскутовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издатель­ский центр «Академия»,2008. — 400 с., 2008
  9. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ОТПУСКУ ТОВАРОВ
  10. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  11. N° п/п 4 Нарушение Ведение денежных расчетов без применения ККМ, в том числе невыдача чека по причине, что он не был пробит исправной ККМ, отсутствие информации об изготовителе или продавце приостановки деятельности организации Санкции Штраф в 3- кратном размере ^явленной сверхлимитной кассовой наличности Штраф в размере от 30- до 40- кратного установленного законом минимального размера оплаты труда (МРОТ) на должностных лиц и от 300 до 400 МРОТ на юридических лиц Штраф в 700- кратном размере Шт