<<
>>

Глава 3 ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Трудовой коллектив фармацевтической организации: общее понятие и характеристики

Понятие «трудовой коллектив» является сложным и многоаспектным. Оно основано на таких характеристиках, как признаки и стадии развития, уровни развития, функции, структура, величина (размер), социально-психологические процессы, стиль работы.

I

I Трудовой коллектив фармацевтической организации — это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность по оказанию фармацевтической I помощи населению.

Совместная трудовая деятельность является одним из главных, но не единственным признаком трудового коллектива. В их число также входят (единство целей, коллективный интерес, экономическая и социально-психологическая общность членов коллектива, сотрудничество и взаимопомощь, управление на основе демократизма и дисциплины, динамичность развития.

Формирование трудовых коллективов — сложный процесс, включающий в себя, как правило, три стадии, которЫе соответствуют трем уровням развития коллектива: низшему* среднему и высокому (качественное состояние).

Уровни развития коллектива характеризуются определенными показателями: единство коллективных и личных интересов и действий; активность в реализации целей; удовлетворенность

„удом; сплоченность; стабильность; социально-психологи- еский климат.

| с Ш1Я — это стадия формирования, она характерна для рловь создаваемых коллективов. Ее важнейшими элементами являются комплектование структуры коллектива и подбор работников. Деятельность членов такой группы сводится В ОСНОВНОМ к выполнению распоряжений и требований руководителя, при этом работники имеют разные интересы, различную степень подготовленности к исполнению своих функций. Они по-разному понимают и воспринимают предъявляемые к ним требования, порядок и последовательность работы.

Одна часть группы, наиболее подготовленная, сознательно их воспринимает и активно поддерживает. Остальные члены группы просто добровольно их выполняют. В результате качественных изменений коллектив переходит на следующую ступень своего развития.

II < яия — адаптация членов коллектива на основе совместного труда и дифференцирования коллектива в результате раздеї їия труда. В коллективе можно уже четко выделить 2 груг »і: наиболее инициативная (актив) и микрогруппа индифферентных или пассивных работников. Руководитель совместно с неформальной организацией должен опираться на актив и создавать условия увеличения его состава. Здесь очень важен дифференцированный подход к людям и воспитательная работа.

На III стадии наблюдается укрепление и сплочение коллектива. Однако продолжают действовать и механизмы предыдущих стадий, такие как ориентация и взаимоадаптация, но уже не разрозненно, а в комплексе. У подавляющего большинства членов трудового коллектива складывается положительное отношение к стоящим перед ними целям и задачам, устанавливаются отношения сотрудничества и взаимопомощи. На этой стадии складывается работоспособный гармоничный коллектив.

Несмотря на многообразие трудовых коллективов, выполняемые ими функции однородны. Выделяют три основные разновидности функций', производственно-экономическую, социальную и воспитательную. Производственно-экономическая Функция отражает основную цель деятельности предпри- **Ти -обеспечение населения фармацевтической помощью при рациональном использовании ресурсов. Социальная функ- НИя проявляется в развитии трудовой творческой инициативы н удовлетворении ряда важнейших социальных потребностей юллектива: безопасных здоровых условий труда, необ- Дим 5 социального обеспечения (жилье, детские учрежде- Яя, повышение квалификации и др.). Важнейшая функция ■ Ллектива — воспитательная. Суть ее в формировании усилиями всего коллектива и каждого его члена сознательной дисциплины, фармацевтической этики и деонтологии.

Сюда же относится борьба с хищениями и недостачами.

При выполнении своих функций трудовые коллективы ВЫ, ступают в качестве не только объектов, но и субъектов управления. Деятельность коллектива как субъекта управления заключается в воспитательном воздействии на отдельных работников. Как объект управления коллектив нуждается в целенаправленном формировании и развитии. Трудовые коллективы характеризуются наличием развитого вида структур: организационной, социально-демографической, профессионально-квалификационной и социально-психологической. Социально-демографическая структура — это состав коллектива по возрасту, полу, национальности, профессиональноквалификационная — по уровню образования и квалификации, социально-психологическая — по состоянию межличностных отношений, мотивам трудовой деятельности. Организационной структуре, рассмотренной нами в главе 2.3 раздела IV, принадлежит особая роль в становлении, стабилизации и развитии коллектива. Организационная структура коллектива — это определенные взаимосвязи и взаимоотношения его членов. Официальная организационная структура — это распределение основных профессиональных обязанностей, прав и ответственности между членами коллектива (подразделениями). Неформальная структура отражает официально не установленные взаимоотношения членов коллектива. Она возникает на основе отношений между сотрудниками по вопросам решения производственных задач, не регулируемых нормативными документами, а также отношений, определяемых личностными качествами работников (неофициальные отношения). Эти неформальные отношения — по сути дружественные связи, образующиеся в результате общностей взглядов, склонностей, интересов. Как правило, они возникают между работниками, испытывающими чувства личной симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, и основаны на положительных и отрицательных эмоциях.

Основу формальных и неформальных структур составляют соответствующие им группы.

I

Группа — это члены организации, которые вступают во взаимодействие друг с другом и осознают себя в качестве членов группы.

Примером формальной структуры является расстановка работников по отделам. Координация их осуществляется менеджерами. Неформальные группы возникают естественным путем в процессе взаимодействия и по своей структуре MOrVT

значительной степени расходиться с формальными. Они де- 3 тс« іа два типа — группы заинтересованных и дружественных лий- «Заинтересованные» группы объединены общим специфическим интересом в решении конкретной проблемы /например, инициативная группа внедрения приемов научной организации труда), после реализации которого обычно распадаются. Дружеские группы создаются, когда люди объеди- няЮ' і в силу взаиморасположения. Они распадаются или их состав изменяется по мере разрыва дружеских отношений или возникновения новых связей. Образование неформальных груп" дает ряд преимуществ их членам: облегчение общения меж членами групп, со>фанение близких им социальных и кульхл^ых ценностей, социальную удовлетворенность статусом и ицением.

В к, дой неформальной группе имеется лидер, оказывающий элыиое влияние на других членов коллектива. Лидером станов ся тот, кто в силу своих личностных качеств оказывает влияние на действия других членов коллектива, независимо от занимаемого им служебного положения, наличия или отсутствия у него формальных прав. Структура неформальных ірупп может в различной мере совпадать или вовсе не совпадать с формальной структурой коллектива. Расхождения между ними могут происходить из-за несовершенства формальной структуры, ошибочных действий руководителя, неправильных поступков отдельных подчиненных. При развитии неформальной группы в «направлении организации» она оказывает а своих членов конформистское давление (конфор- миз _ — потребность в одобрении или приспособлении к установкам группы). Если неформальные группы преследуют цели, противоречащие основным целям организации, необходимо принять меры, направленные на ослабление сплоченности неформальных групп, так как они не должны противопоставляться формальной структуре, а наоборот, активно включ ься в деятельность всего коллектива.

Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель Должен не только знать о неформальных группах, но и умело использовать действия их членов в достижении целей организации. В связи с этим необходимо обращать внимание на позицию лидера неформальной группы, относительный уровень Матуса ее членов и существующие в ней коммуникационные ^язи. Это знание позволяет менеджеру максимизировать эффективность деятельности формальных и неформальных групп.

На результаты работы трудового коллектива в большой теп єни оказывают влияние его размеры (групповая динамика).

правило, чем больше коллектив, тем ниже степень спло- еНности. Группа до 15 человек может обладать свойством

целостности, при численности свыше 15 человек ЭТО СВОЙСТВО теряется, начинают образовываться мелкие подгруппы.

Каждый коллектив может развиваться как количественно так и качественно. Он должен быть оптимального размера’ Целесообразно, чтобы в нем находились люди разных возрастов, мужчины и женщины, работники разных уровней профессионального мастерства. Такие коллективы оказываются наиболее жизнеспособными и сплоченными, так как устанавливается должная преемственность, проявляются сдержанность и тактичность в поступках. Энтузиазм молодых дополняется рассудительностью старших по возрасту работников. При формировании коллектива нужно учитывать не только личные качества работников, но и их межличностные отношения

Качественную сторону межличностных отношений, а также психологические условия, способствующие или препятствующие плодотворной совместной деятельности, характеризует социально-психологический климат (СПК).

Социально-психологический климат — это морально-психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между людьми.

На социально-психологический климат коллектива влияет ряд факторов: СПК общества в целом, условия жизнедеятельности, групповая динамика. Климат коллектива обретает устойчивость, когда психологическим лидером является руководитель, способный сплотить и повести за собой людей.

СПК может выступать в качестве диагностического показателя социальной зрелости коллектива. Для изучения социально-психологических процессов в трудовом коллективе используют специальные методы исследования: наблюдение, анализ документов, эксперимент, анкетирование, интервьюирование, тестирование, социометрию.

Термин «социометрия» был предложен американским ученым Джоном Морено, разработавшим методы измерения межличностных отношений. Цель таких исследований — сбор информации о личностных и групповых отношениях в трудовом коллективе, о психологической совместимости членов коллектива, их симпатиях, антипатиях, влиянии стиля руководства і морально-психологический климат в коллективе. Умелое применение способов исследования (с учетом границ вмешательства в психологию каждого работника и коллектива) позвол90 комплектовать малые группы и коллективы и управлять имИ> т.е. реализовывать психологические методы управления.

сущность социометрического способа заключается в том, каждому члену обследуемого коллектива предлагают вы- 0р партнеров для определенного вида деятельности и досуга, ^определение предпочтений при выборе партнеров отражает №ошения внутри коллектива. Практически социометриче- ^ая процедура сводится к следующему: членов группы (кол- ектива) в индивидуальном порядке просят ответить на ряд опросов (10—15), связанных с различными аспектами взаи- оотношений в группе. Главное, чтобы в вопросах было зало- ено два вида взаимоотношений с коллегами: как со специа- пстами и коллегами и как товарищами. Ответы даются письменне без аргументации, вписываются только фамилии товарищей по работе (учебе). Результаты социометрического обследования обрабатываются двумя способами: графически и аналитически. Полученная социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить сониомет- рический статус и эмоциональную экспансивность.

Соииокулыпура коллектива определяется системой динами- ески факторов: о і ношением работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту, внутрифирменной социальной коммуникаиией. управленческой культурой, господствующей мотивацией и моралью.

Работающие в организации люди отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и т.п. Все эти отношения могут серьезно влиять как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с подчиненными таким образом, чтобы способствовать развитию

южительных результатов поведения и деятельности каждого еловека и стараться нивелировать негативные последствия.

^•2. Основные функции, принципы и направления КаДрового менеджмента

Каровый менеджмент является одной из важнейших составах частей общего менеджмента фармацевтической организа- Jr1*1- Кадровый менеджмент осуществляется в отношении

РОвого состава, характеризующегося нормативной и спи- jj н°й численностью, профессиональной пригодностью (т.е. °собностью выполнять предусмотренные должностные обя- занносги), компетентностью (т.е. обладанием необходимы^ знаниями и навыками для выполнения обязанностей).

К основным функциям кадрового менеджмента относятся; обеспечение кадрами;

. оформление трудовых отношений, создание рациональных и безопасных условий труда; повышение квалификации фармацевтических и другие специалистов; оценка труда, аттестация специалистов; поддержание трудовой дисциплины; обеспечение охраны труда; предупреждение, выявление и снятие социальной напряженности в коллективе;

. мотивация и стимулирование эффективной деятельности.

Эти функции реализуются благодаря сложившейся системе управления персоналом (табл. 3.1).

подбор, отбор, расстановка, продвижение

(деловая карьера)

оценка п развитие кадров условия

труда

стимулирование труда
Планирование по Периоди Охрана Разработ- ,
требности в кад ческая труда ка систе- ;
рах, использование оценка,

мы опла
внутренних и внешних источников привлечения аттестация

специали

стов

ты труда
специалистов

Документальное

Фарма Соблюде Использо
оформление трудо цевтиче ние тре вание
вых отношений ское и бований средств
экономи психофи морально

ческое зиологии го поощ

обучение в аптеке труда рения
Профессиональная Повыше Охрана Управле
и социально ние ква окружаю ние тру
психологическая лифика щей сре довой мотивацией
адаптация новых работников ции

Управление деловой карьерой

ды

Таблица 3.1. Система управления персоналом фармацевтической организации        

Направления кадрового менеджмента

трудовые

отношения

моотноше

ний

Управление

конфликта

ми

Социально-

психологий ская диагностика

Соблюден^ этических норм взаимоотношений

Главными принципами кадрового менеджмента являются: ориентация на требования трудового законодательства; учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале; соблюдение баланса интересов фармацевтической организации в целом и ее сотрудников; создание условий труда, соответствующих требованиям Федерального закона об основах охраны труда в РФ и др.

формирование трудовых ресурсов фармацевтической организации начинается с определения потребности в персонале. Текущую и долгосрочную потребность определяют с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направлений деятельности и т.д.). Расчет штатной численности сотрудников осуществляют или интуитивно, или по аналогии с действующими похожими организациями, или по типовым штатам (руководящий состав) и штатным нормативам (фармацевтический и вспомогательный персонал), имеющим рекомендательный характер.

Процедура подбора кадров включает ряд последовательных действий: формирование перечня требований к конкретной должности и необходимых (желательных) способностей претендента (например, уровень образования, специализация, стаж работы общий и по специальности, возрастные ограничения, владение иностранными языками, умение работать на компьютере и др.); определение рынка труда (где будет проводиться поиск кандидатов); набор претендентов на должность (внешний или внутренний); отбор претендентов (оценка по заданным критериям в Результате рассмотрения документов, собеседования или тестирования); подготовка проекта трудового договора;

е)  заключение трудового договора.

Набор специалистов традиционно делится на внешний и «Утренний. Внешний набор включает предложение работы Угем публикации объявлений в газетах, журналах, обраще- в бюро по трудоустройству, кадровые агентства. В по- Л ГОДЫ ПОИСК И отбор Претендентов осуществляют С ПОНОС ЬЮ Резюме ~~ краткой информации претендента на долж- Ть о себе, составленной в письменной форме.

личном знакомстве с кандидатом на должность для Могут использоваться такие приемы, как собеседование

(интервью по заданным типовым вопросам и последующая оценка ответов на них) или тестирование (выявление предпочтений, знаний и способностей конкретного человека при помощи стандартного перечня вопросов или заданий — теста).

Внутренний набор осуществляют за счет продвижения и передвижения в организации своих работников. Преимущества его заключаются в стимулировании работников к повышению квалификации, в формировании соответственного отношения к работе, высокой оценке способностей специалистов, повышении удовлетворенности трудом, отсутствии необходимости адаптации к коллективу.

Необходимые кадры отбирают на основе обработанной информации о претендентах (резюме, тестирование, собеседование и др.) либо с использованием прогностических или практических (отдельные поручения, временное назначение, стажировка) методов.

Если результаты отбора устраивают работодателя, а предложенные им условия работы — претендента на должность, то в соответствии с действующим Трудовым законодательством РФ оформляется прием на работу.

Приняв в коллектив нового члена, нужно помочь ему адаптироваться к новой обстановке. В условиях фармацевтической организации адаптацию можно разделить на профессиональную и социально-психолЬгическую. Профессиональная адаптация заключается в овладении навыками на конкретном рабочем месте, появлении удовлетворенности данным видом работы. Это, как правило, выражается в стабильном выполнении функциональных обязанностей при высоком качестве и нормальной утомляемости. Социальнопсихологическая адаптация выражается в благополучном вхождении новичка в коллектив. Адаптацию новичков можно ускорить, направив их в отдел со сплоченным коллективом, своевременно оказывать им помощь и поддержку, доводить до сведения коллектива их успехи.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Глава 3 ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ:

  1. Глава 2 ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. Методологические основы фармацевтического менеджмента
  3. ОСНОВЫ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  4. ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЛАНИРОВАНИЕ, УЧЕТ, АНАЛИЗ
  5. ГЛАВА 1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  6. 6.2. Кадровый менеджмент
  7. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ Глава 5 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  8. Глава 9 УЧЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 6.4. Подготовка фармацевтических кадров
  10. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
  11. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  12. ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ, ЭВОЛЮЦИЯ
  13. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  14. Экономическая система фармацевтической торговой организации
  15. Современные подходы к управлению фармацевтическими организациями
  16. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧЕТА НА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  17. ОСНОВЫ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО 1 МАРКЕТИНГА I
  18. 4.5. Документооборот фармацевтических организаций
  19. Свойства и архитектоника фармацевтической организации
  20. 2.2. Составляющие успешной деятельности фармацевтической организации