<<
>>

Основные условия официальных отношений в организации

Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности.

Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия'

•S ответственность,

•S власть,

S подотчетность.

I

I Ответственность — это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворитель- I ное разрешение поставленных задач.

Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат — на исполнителя.

Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной.

Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ).

Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется пер' сонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов.

Делегированная ответственность, как правило, — это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий.

Помимо ответственности, делегированными моїут быть власть и полномочия

I

Власть — это реальная возможность влиять на поведение других людей.

Минимально выделяют 7 каналов власти: принуждение — проявляется в побуждении людей к деятельности вопреки их желанию путем замечаний, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.;

- влияние — подчиненные ощущают, общаясь со своим непосредственным руководителем; компетенция — характерна для хорошо подготовленных профессиональных руководителей; информация — проявляется в ее «дозировании»; должностное положение — зависит от уровня иерархии: чем выше должностная позиция руководителя, тем больше степень его властного влияния на членов организации; авторитет — играет большую роль в проявлении лидерских позиций руководителя; поощрение — наделяет руководителя большей силой воздействия на подчиненных.

П юмочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Управленческие полномочия — это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного под- | разделения.

В '’"ответствии с используемым классификационным признаке полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды утабл. 2.4).

Делегирование может носить как разовый, так и долговременный характер. Масиггабы и виды делегирования определяйся степенью централизации систем менеджмента организации.

І

Ц прализация — это концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации.

Степень централизации менеджмента выражается прежде Сег° в характере организационной структуры управления, Ринятой в организации. Она снижается при переходе от ли- ейн' к линейно-штабной и функциональной структурам Рп полной централизации менеджером делегируется мини- ^льное число функций и полномочий, при децентрализа- ЧИ11 - максимальное.

540 Управление и экономика фармации Таблица 2.4.

Классификация полномочий

Способ

реализа

ции

Штабные

парал

лельные

предосте

регающие

Передаются непосредственно от руководителя к подчиненному ему менеджеру и далее другому подчиненному. Выражают систему властных отношений организации и создают иерархию уровней управления

Выражают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу Консультирование линейного руководства

Of—ывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом Предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции Дают право отклонять определенные решения линейного руководства

Оценка документов на соответствие правовым нормам

Распорядительные

Контрольно

отчетные

ным вопросам

Критериями централизации и децентрализации являются такие параметры, как процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка решения, принятие >еализация, контроль); характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); пространство, время, качество и количество; функциональная область, в которой решаются задачи (снабжение, производство, реализация, маркетинг, менеджмент).

В табл. 2.5 представлены преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем менеджмента

Таблица 2.5. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации системы менеджмента организации

Преимущества

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Обеспечение стратегической направленности управления

Принятие решений в руках тех, кто хорошо владеет общей ситуацией

Устранение дублирования функций управления

Обеспечение гибкости и манев- ренк__ти управления

~щение информационных ПІ ков

Сни ;т перегрузку второсте- пещ ш проблемами Принятие решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию 64

Большие затраты времени на передачу информации, ее искажение

Принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию

Негибкий процесс управления

Придает решению тактический характер

Затрудняет координацию управленческой деятельности Игнорирует общеорганизационные интересы

Может привести к разрушению организации

Процедура делегирования полномочий включает следую щие этапы:

1 — поручение отдельным или группе сотрудников индивидуальных конкретных заданий;

II — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; — формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование в иерархической структуре управления осуществляется «сверху вниз», поэтому перераспределение и закрепление функций и задач за конкретным подразделением или должностным лицом происходит на каждом уровне.

Условиями эффективного распределения полномочий являются: достаточность полномочий для решения поставленных задач; сбалансированность делегированных полномочии с полномочиями субъектов, с которыми Приходится взаимодействовать;

. четкость линии полномочий, т.е. каждый сотрудник должен знать, от кого получает, кому передает полномочия, перед кем отчитывается и кто отвечает перед ним.

Достижение условий эффективности делегирования обеспечивается реализацией в процессе определения передаваемой части власти, полномочий и ответственности следующих принципов: единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем); ограничение нормы управляемости (как правило, на высшем и среднем уровнях управления эта норма составляет 5—10 человек);

Норма управляемости — это максимальное количество под-

чиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель конкретной организации.

соответствие (объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности). При превышении ПОЛНОМОЧИЙ над ответственностью организация может столкнуться с административным произволом, а в случае преобладания ответственности над полномочиями —* параличом управленческой деятельности;

координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новым заданием сотрудника); достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальных возможностей сотрудника); мотивированность (расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства).

Эффект делегирования полномочий наиболее часто проявляется через степень удовлетворенности их исполнителей (схема 2.4). В значительной мере эффект делегирования и степень удовлетворенности зависят от двух составляющих: нежелания руководителя делегировать полномочия и нежелания подчиненного брать на себя ответственность.

Нежелание руководителя делегировать полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным; боязнью риска; трудне ями осуществления контроля; тем, что «сильные» лич сти представляют угрозу; усложнением процесса принятия решений; развитием связей с подчиненными. В свою очередь нежелание подчиненных брать на себя ответственность продиктована боязнью критики за совершенные ошибки; возможными трудностями в решении задач; отсутствием инфор-

Руководитель организации —

готовность делегировать полномочия

Мотиватор

• делегирование

полномочий

«Лавинообразный

эффект»

Схема 2.4. Эффект делегирования полномочий

•ї

Исполнитель —

готовность принимать новые полномочия

мации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженностью работой; отсутствием уверенности в себе; отсутствием стимулов для дополнительной ответственности.

Делегирование оптимизирует работу руководителя, позволяя повысить ее эффективность, но оно не снимает С него обязанности принимать окончательные решения и генеральной ответственности за все происходящее в организации.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Основные условия официальных отношений в организации:

  1. ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ И ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  2. Позитивное отношение без условий
  3. Позитивное отношение без условий
  4. 6.7. Трудовые отношения в условиях рынка  
  5. Регулирование трудовых отношений внутри организации
  6. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  7. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ОТПУСКУ ТОВАРОВ
  8. ЧТО ПОСЛУЖИЛО МОТИВОМ ДЛЯ САМООЗДОРОВЛЕНИЯ И КАКОВА БЫЛА ПОМОЩЬ ОФИЦИАЛЬНОЙ МЕДИЦИНЫ
  9. Современная официальная медицина (историческая неизбежность и неизбежные издержки).
  10. ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ
  11. Отделение психосоциальной работы во внебольничных условиях
  12. ОЧИСТКА воды В БЫТОВЫХ УСЛОВИЯХ
  13. ДВА УСЛОВИЯ
  14. УСЛОВИЯ ЗДОРОВОГО ЗАЧАТИЯ
  15. Условия успешного исцеления
  16. Три обязательных условия здоровья
  17. АДАПТАЦИЯ К МЕСТНЫМ УСЛОВИЯМ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДАННЫХ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ
  18. ВЛИЯНИЕ КЛИМАТИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ
  19. ПРИГОТОВЛЕНИЕ ГИ В ДОМАШНИХ УСЛОВИЯХ