<<
>>

Моделирование процесса принятия решений

Процесс менеджмента складывается из ряда взаимосвязанных работ, часть из которых выполняется последовательно, а часть параллельно (схема 4.2). Как показано на схеме, реализацию процесса менеджмента определяют: ситуация — диагностика состояния управляемой подсистемы и формулирование цели управляющего воздействия; проблема — выявление проблемы, требующей решения; решение — принятие решения, организация его выполнения.

Сначала на основе информации о состоянии объекта происходит формулирование цели управляющего воздействия.

Далее вырабатывается критерий для оценки решения на основе правовых норм, данных науки, передового опыта, расчетов, разрабатываются возможные варианты решений, каждый из которых анализируется на основе критерия оценки и с прогнозом последствий. Затем организуется выполнение принятого решения, осуществляются контроль за ходом его реализации, подведение окончательных итогов, при котором необходимо ОЦЄН] своевременность, полноту и качество выполнения решения также степень участия в нем отдельных работников.

Представленная схема отображает логику управленческиJ деятельности. На практике этот процесс более сложен, orV' ществляется поэтапно и допускает параллельность ряда пг цедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

I этап начинается с признания необходимости решения, т.#* установления отклонения ситуации от заданного целями состояния (разрыв между целями и уровнем их достижения). П°' еле определения существования проблемы необходимо ее W вильно сформулировать, оценить новизну, выявить причины возникновения, установить взаимосвязь с другими проблем#' ми, оценить степень полноты и достоверное™ информаций? проблеме и определить ее разрешимость. На этапе постане"1^ проблемы используют методы, обеспечивающие ее достовер" 1

iipwjicma

IV. Теория и практика менеджмента и маркетинга 585 Схема 4.2. Модель реализации процесса менеджмента

и наиболее полное описание. В их составе: сбор, хранение, обработка и анализ информации; фиксация данных; моделирование, факторный анализ, сравнение. Набор^методов зависит от характера и содержания сформулированной проблемы, сроков и выделяемых ресурсов. В соответствии с характером реализации методов их можно разделить на:

•/ формальные: анализ рынка, результатов хозяйственнофинансовой деятельности (статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность);

✓ неформальные: данные анализа коммуникационных сетей (беседы, наблюдения и др.), экспертные опросы специалистов.

I этап завершается отбором релевантной (относящейся только к решаемой проблеме) информации. Кроме того, если возникает необходимость, устраняют ошибки в информации или дезинформацию.

На II этапе последовательно реализуются конкретные действия. Для разработки полного перечня альтернатив решения проблемы можно использовать различные методы (типовые, стандартные, оригинальные): метод аналогии — использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или из прошлого опыта; метод инверсии — преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции; метод «мозгового штурма» — свободное высказывание идей без критики и обсуждения; метод эмпатии — рассмотрение проблемы с позиции кого-либо; морфологический анализ — выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения; упрощение — пренебрежение несущественными факти) '' ми, выделение определяющих факторов; классификация — отнесение проблемы (ситуации) к повой группе; структуризация — разделение на части, развертывани проблемы; метод дневников — подготовка заранее предложений предварительный их анализ; индукция — умозаключение от отдельных факторов к < шему утверждению; дедукция — вывод по правилам логики от общих закої мерностей к частному результату; «дерево» принятия решений — описание возможных Де** ствий с учетом их последовательности и альтернатив*

На III этапе из полного перечня альтернатив выбирают до- сти ІЄ решения проблемы с учетом ограничений и воз- ожн последствий.

В качестве барьеров выбора могут вы- іупаї юридические, ресурсные, нормативные, плановые, Активные, социальные, морально-этические, экологиче- кие и другие ограничения. При выборе допустимого перечня ьтернатив осуществляют следующие действия: і зтавляют перечень потенциальных результатов каждо- • ва{ ига; оценивают возможность получения того или иного ва- ианта; сравнивают ожидаемые результаты каждого варианта и оотве_ твуюшие ему возможности.

Всякое принимаемое управленческое решение содержит емеї риска, поэтому необходимо проводить анализ допустим э риска.

Рис оправдан, если ожидается высокая эффективность реш ия и имеется уверенность в правильности оценки об- ановки. Риск недопустим, если низка степень достоверно- и рг "дознавания ситуации.

Осі зываясь на этих методах, руководитель осуществляет дбор ешения наиболее реалистичного, с благоприятными ослед^ .виями, минимумом риска. Степень риска связана со епенвю неопределенности ситуации. Выбор оптимального шен в условиях неопределенности зависит от ее степени может быть следующим: в™оятность того или иного события известна; выбирают :*риаг при котором выигрыши максимальные; ^р^чтность событий неизвестна, но есть относитель- Ые предположения о возможности их наступления, выбира- т вариант с наибольшей степенью вероятности и в случае знаковой вероятности событий принимается волевое ре- ение; вероятность неизвестна, но выбран подход к оценке ре- тата действия:

рассчитывай на худшее (максимальный критерий Вальда) — наибольшая осторожность;

рассчитывай на лучшее (минимальный критерий Сэвиджа) — минимизация большого риска; рассчитывай на среднее между первыми двумя (критерий оптимизма — пессимизма Гурвица) — компромисс;

критерий крайнего оптимизма (критерий Лапласа — «ориентируйся на лучшее») — верь в удачу.

Усилия науки управления нацелены на то, чтобы упро, стить, облегчить познавательные процессы, связанные с пру, нятием решений в ситуациях неопределенности (риска). Он^ предлагает четко регистрировать и анализировать накоплен, ный опыт, разрабатывает математические модели, позволяю, щие систематически изучать вопросы принятия решений.

Используя набор стандартных, стереотипных (программированных) решений, представляющих собой нормативные до. кументы: инструкции, стандарты, правила и др., руководитель производит окончательный выбор и утверждение управленческого решения.

Оптимальным считается такое решение, при котором кри. терии принимают максимальное/минимальное значение, имеющее наибольшую вероятность выполнения. Она отвечает большинству требований и практически не имеет прогнозируемых отрицательных последствий, а цель достигается с наименьшими затратами. Следовательно, правильных решений может быть много, а оптимальное, как правило, единственное.

Выбор решения осуществляют различными методами. Они могут быть как эвристические, так и экономико-математические, их выбор зависит от содержания поставленных задач. Первая группа включает: метод «суживающегося круга»; индифферентный подход; метод проб и ошибок; экспертных оценок — метод Дельфи.

Метод «суживающегося круга» представляет собой логическую интуитивную оценку различных вариантов решений по их предпочтительности. В ходе ее отсеиваются малоэффективные и отбираются лучшие. Границы его применения — текущая оперативная деятельность, требующая быстрого принятия решения.

Индифферентный подход применяется при разрешении малозначащих стереотипных вопросов, когда разница между ®а' риантами несущественна.

Чтобы не тратить времени на оценку всех аспектов каждого варианта, руководитель принимает волевое решение.

Метод проб и ошибок заключается в первоначальном прИ' нятии пробного решения. Затем анализируются достигнуты6 результаты и разрабатывается новое решение по данному во просу. Это позволяет проявить маневренность и не рисковать в неопределенных ситуациях.

Выбор вариантов управленческих решений осуществлю

также методом экспертных оценок. При этом могут быть ^

0лъз< ты две группы экспертных оценок — индивидуальная ірупповая.

Оценку альтернатив производят путем: ранжирования — упорядочивание по определенному критерию; балльной оценки — присвоение баллов каждому объекту по выработанному признаку; непосредственной количественной оценки — присвоение объектам абсолютного значения по выбранному признаку.

Вторую группу методов составляют методы экономическо- о анализа, экономико-математическое моделирование, в этих лучаях применение ЭВМ повышает обоснованность и каче- во решения. В настоящее время при выборе коллективных ешений все большее распространение получают имитацион- ое м елирование и деловые игры. Имитационное модели- ован — процесс построения модели исследуемой системы осуі ствление эксперимента с использованием этой моде- и дл изучения поведения системы и выработки решения елов игры позволяют моделировать ситуацию и прини- ать коллективное решение.

Критериями оценки решения могут быть качество, прием- емос для использования, возможность реализации при озникновении неожиданных трудностей, удовлетворенность, иге; юсть (сроки принятия решения и их выполнения), риоб гаемый опыт, адекватность требований решениям др. ш включает в себя комплекс мероприятий по реали- ации решений, которые условно можно разделить на 3 по- ледог ельные операции: документальное оформление решения (в виде приказа, распоряжения, указания, плана, просьбы и др.); организационная работа (материально-техническое и кадровое обеспечение, обновление или построение коммуникационной сети); контроль исполнения

Неразрывно с разработкой содержания решения связана Роцедура ег0 оформления. Особо следует остановиться на Равовой форме. Она определяет границы самостоятельности ответственности лиц, принимающих решения, содержание ^следствия принимаемых решений

Прі яхие решения означает его формулирование и офи- ^ЛЫ 3 утверждение, после чего оно приобретает юридиче- ограниченное менее жесткими рамками принуждения; рекомендация — обязательная форма, допускающая уточнение и конкретизацию.

Выработанное решение должно отражать суть проблемы, объем работы по ее решению, сроки, ответственных исполнителей.

Выполнение решения — это устранение проблемы, вызвавшей необходимость его принятия.

Принятое руководителем решение может быть оформлено в виде резолюции на документе или отдельным распорядительным документом (приказом, распоряжением и др.) с четким определением цели, указанием конкретного исполнителя, срока исполнения, а также путей и средств выполнения принятого решения.

Разработать оптимальное решение нелегко, но реализовать его зачастую труднее. Для разрешения проблемы решение должно быть реализовано. Организация выполнения решения предусматривает составление плана мероприятий, обеспечение исполнителей ресурсами, создание условий, построение коммуникационной сети для обмена информацией, обеспечение контроля хода выполнения, устранение отклонений или внесение корректив, анализ результатов.

Для результативного выполнения решений информацию оперативно доводят до исполнителей, конкретизируют задачи, программу и сроки исполнения; активно используют механизмы стимулирования и повышения ответственности.

Оценка решения осуществляется на основе обратной связи и позволяет скорректировать его. Она заключается в том, что полученные результаты реализации решения сравниваются с ожидаемыми. Если результаты не совпадают с прогнозами и программой, то возникает необходимость коррекции принятого решения или разработки и принятия нового.

Каждое новое решение возникает на основе уже принятого, действия по которому либо завершились, либо отклонились ОТ первоначально выбранного варианта, либо вошли^в противоре' чиє с изменениями, произошедшими во внешней среде.

В понятие технологии принятия решения входят следую' шие элементы: количество и качество объектов (что делать?); ресурсы (с какими затратами?); метод (как делать?); исполнители (кому делать?); сроки (когда делать?); потребители (для кого делать?); место (где делать?); экономический, социальный, экологический, технический эффект (что это дает?).

Почему же одно решение приводит к ожидаемому резуль- „ту, а другое — нет?

Возможно, в процессе его принятия была допущена одна и несколько ошибок. К наиболее распространенным из них носятся: отсутствовал системный подход к принятию решения; при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной» альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

руководствовались не достоверной информацией, а предположением и догадками; ри принятии решения допущена поспешность; ринятое решение было обусловлено эмоциями; факты неверно истолкованы; решение было принято импульсивно.

Предусмотреть намечающиеся отклонения от принятого решения, оказать необходимую помощь позволяет система контроля исполнения. Причинами корректировок в процессе реализации решений могут быть плохая организация исполнения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними при нами; недоработанность самого решения и т.д. Если решение теряет свою действенность, оно может дезорганизовать работу. Обязательное подведение итогов выполнения решения должно быть законом управления. Итоги подводят в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или недовыполнено. Оценки успехов и неудач должны быть дифференцированы в соответствии с их влиянием на ход дела. Следует поощрить работников за активное участие в выполнении решения. Подведение итогов еет большое социально-политическое значение. Работники Должн знать, как они работали, какова значимость их труда, имеете с тем для управленческой практики подведение итогов — это обобщение накопленного опыта, обогащение его °выми методами и приемами, проверка эффективности про- с^а принятия и реализации решения — это практическая *еба на собственном опыте. Основной путь самообучения — 3зДание банка типовых решений в аптеке. По оперативности Оптимальности принимаемых решений можно судить о ка- Две руководства организацией, в том числе фармацевтиче-

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Моделирование процесса принятия решений:

  1. ГЛАВА 3ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. 3.6. Модели и методы принятия решений
  3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
  4. 3.7. Этапы принятия и реализации управленческого решения
  5. БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. МАТЕМАТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ФАРМАКОКИНЕТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
  7. МОДЕЛИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИЗГОТОВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ В АПТЕКЕ
  8. 3.5. Общая характеристика управленческих решений
  9. Основные элементы системы выработки решений
  10. Случай 8. У некоторых больных проявляется большинство симптомов принятого средства.