<<
>>

КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ Глава 5 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Основные характеристики управленческих коммуникаций

В процессе совместной деятельности члены любой фармацевтической организации вступают в отношения субординации и координации. Отношения субординации — это служебное подчинение младшего по занимаемой должности старшему, исполнение правил служебной дисциплины. В рамках этих отношений руководитель имеет право отдавать распоряжения в соответствии с должностными обязанностями подчиненного и требовать их исполнения. Подчиненный обязан добросовестно их выполнять.

Руководитель имеет праю поощрять и наказывать; подчиненный — критиковать и подавать жалобы в установленном порядке.

Отношения координации — это отношения между структурными подразделениями одного уровня или разных уровней, возникающие в процессе согласования их совместных действий. Характер и формы взаимоотношений в организациях определяет коммуникация — общение.

Межличностная коммуникация — это обмен информацией между членами фармацевтической организации.

Основная цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания информации, являющейся предметом общения, необходимого для определенного уровня взаимоотношений между руководителем организации и подчиненными.

Управленческая коммуникация (или управленческое общение) — это процесс обмена информацией между руководителем и подчиненными, направленный на необходимые изменения деятельности.

Отличие управленческих коммуникаций от коммуникаций, не относящихся к производственной деятельности, в том, что повседневные коммуникации происходят, как правило, случайно и заранее не планируются. Для управленческих коммуникаций характерны разнообразие обсуждаемых вопросов, охватывающих различные аспекты (личные, политически социально-бытовые и др.), частый переход от одной темы К

другой, слабая взаимосвязь с принятием решений, преимущественно информативный характер.

Реализация функций кадрового менеджмента позволяет выделить 6 основных областей управленческой коммуникации, отличающихся своей целевой направленностью (табл. 5.1).

гасть управленческих коммуникаций

Ориентация (адаптация'

Индивидуальная

оценка

Личная безопасность

Функционирование

Убедить потенциального сотрудника в преимуществах и достоинствах данной организации и получить определенное представление о претенденте Ознакомление принятого на работу с организацией

Сообщение подчиненному оценки его вклада в деятельность организации Предоставление работникам информации о степени безопасности в их трудовом процессе и принимаемых мерах для ее обеспечения

Таблица 5.1. Характеристика основных областей управленческих коммуникаций

Коммуникативное воздействие предполагает двусторонний поток информации, когда одна сторона получает информацию и отвечает, реагирует на нее незамедлительно или через какой-то отрезок времени.

Система коммуникации состоит их 4 взаимосвязанных элементов:

^ лицо, передающее информацию (отправитель);

S сама информация;

S способ передачи;

S лицо, получившее информацию (получатель).

^вижение информации по каналам коммуникации от отправителя к получателю четко разграничивается на несколько процедур: определение получателя информации; отбор необ-

.мото материала (произвольный, случайный, целенаправленный, выборочный, системный, предписанный, инициативный); обработка информации; передача; прием, осмысление

Восприятие

Интерпретация

Оценка \

Принятие

\

Получатель'

Рис.

34. Модель коммуникационного процесса.

информации; обмен информацией по «обратной связи» или подтверждение ее получения

Управлять процессом коммуникации помогает знание составляющих его этапов (рис. 34): й этап — передача информации; й этап — получение информации; й этап — ответ получателя («обратная связь»).

Содержание 1-го этапа составляет конкретизация следующих переменных: качественная характеристика отправителя (руководитель, коллега, контролер и др,); содержание передаваемой и получаемой информации; способ передачи (беседа, телефон, электронная почта и др.).

На этом 1-й этап заканчивается, коммуникационный процесс выходит из-под контроля пославшего информацию, и начинается 2-й этап — получение информации.

Этап получения информации отражает, кто получил инфор' мацию, как понял и оценил, принял ли, а также кто должен ответить на послание и как. При этом важно, чтобы получатель воспринял эту информацию с пониманием того значения, ко

торый в нее заложил отправитель. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в уме слушающего».

3-м этапом процесса коммуникации является «обратная связь» (ответ получателя на послание). Для руководителя «обратная связь» может быть непосредственной (наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (снижение производительности труда, прогулы, конфликты и др.).

«Обратная связь» играет особую роль, так как обеспечивает бесперебойность коммуникационных потоков. На ее основе осуществляют оценку, коррекцию, стимулирование труда. Кроме того, «обратная связь» определяет эффективность коммуникации, которая оценивается по трем критериям: оперативность и правильность реакции, точность коммуникации. Оперативность реакции показывает, что общение состоялось и взаимопонимание достигнуто. Точность коммуникации оценивается по идентичности заложенного отправителем значения информации и интерпретации этого значения получателем. Искажение может быть связано с вмешательством в процесі коммуникации на любом из его участков: например, звуї ше ошибки в произношении, наличие более сильного пар тельного послания, добавление к посланию «своего» на различных уровнях.

Основными характеристиками эффективной «обратной свя; > являются направленность на улучшение отношения к труї отдельных сотрудников и деятельности организации; кон руктивность информации, сообщение полезных идей; one гивность (незамедлительный характер); сообщение того, что олжно быть сделано; полезность для конкретного сотру ика; своевременность поступления; желание и готовмось принять информацию от работника; надежность.

Необходимы условия эффективной «обратной связи» — выбор нужного способа передачи информации, доверие, открытость, снижение статусных различий (организационной Дистанции), бесконфликтность и др.

Причинами неудовлетворительной коммуникации могут тать недостаточное понимание важности коммуникации; нешагоприятный социально-психологический климат; личност- іьіе особенности работников (отсутствие интереса к информации или неадекватная ее оценка), предвзятость по отношению : мнению окружающих; неполнота воспринимаемой информации (отправитель опускает часть существенного материала); ЦДохая структура сообщений (отправитель не обращает внимание на форму, достоверность, конкретность, не учитывает особенностей получателя); несовершенство человеческой памяти Нак правило, рядовые сотрудники сохраняют лишь 50 % пере- Цанной им информации, а руководители — 60 %). Виды коммуникаций

Внутри фармацевтической организации имеют место два вида коммуникаций: межуровневые (перемещение информации вверх и вниз по уровням иерархии); горизонтальные (между подразделениями или сотрудниками одного уровня).

Как правило, эффективность горизонтальных потоков коммуникаций достигает 90 %, что объясняется хорошим взаимопониманием людей, работающих на одном и том же уровне, знанием взаимных проблем. Это позволяет быстро и точно адаптировать содержание поступившей информации к конкретным участкам работы.

Вертикальная коммуникация менее эффективна. Как показывают исследования, только 20—25 % информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит до конкрет ных исполнителей и правильно понимается ими. Нередко информацию теряют заместители руководителей, а до руководителей доходит не более 10 % информативных данных, направленных исполнителями.

В зависимости от способа передачи информации коммуникации делятся на устные и письменные. Устные коммуникации реализуются посредством деловых бесед, совещаний, собраний, конференций, телефонных разговоров. К основным принципам устной управленческой коммуникации относятся: краткое изложение информации по обсуждаемой теме; «разбавление» трудной для понимания информации обобщениями, повторами, аналогиями, известными фактами; точное знание проблемы, необходимое обоснование ее решения, подготовка собеседника к совместному решению проблемы; создание откровенной, конструктивно-критической атмосферы общения, побуждающей к активным действиям.

Письменные коммуникации осуществляются при помощи деловой переписки с использованием оргтехники (факс, электронная почта) и почтового обслуживания.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ Глава 5 ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ:

  1. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  2. Современные подходы к управлению фармацевтическими организациями
  3. ГЛАВА 7ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
  4. Глава 2 ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  5. Глава 9 УЧЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Глава 3 ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  7. 1.4. Уровни управления. Управление фармацевтической службой на современном этапе
  8. ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ И ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  9. ГЛАВА 3ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  10. Органы управления фармацевтической службой
  11. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧЕТА НА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  13. 7.2. Эффективность управления организацией
  14. 4.5. Документооборот фармацевтических организаций
  15. Свойства и архитектоника фармацевтической организации
  16. Требования к руководителям фармацевтических организаций
  17. Экономическая система фармацевтической торговой организации
  18. 2.2. Составляющие успешной деятельности фармацевтической организации
  19. ОСНОВЫ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  20. ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ