<<
>>

6.5. Групповая динамика в системе фармацевтических предприятий



Эффективность деятельности организации определяется не только эффективностью работы руководителя, но и управляемой им группы.
Группы являются жизненно важной составляющей управленческой деятельности.
Их можно определить как двух или больше людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и влияет на другого, и сам испытает влияние со стороны партнера.
Группы бывают формальными и неформальными.
Формальными называют группы, созданные по воле руководителя для осуществления производственного процесса и достижения цели организации.

В аптечных и фармацевтических предприятиях формальными группами считают отделы аптек или оптово-посреднических фирм; отделы, цеха и бригады фармацевтических предприятий; кафедры фармацевтических вузов и т.д.

С точки зрения теории управления в организации существуют три основных типа формальных групп: группа руководителя, производственные (рабочие) группы, комитеты.
Группа руководителя (командная или соподчиненная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь могут быть руководителями структурных подразделений. Официальная задача такой группы — управление всеми сотрудниками.

В аптечных предприятиях подобную группу образуют заведующий аптекой и заведующие ее разными отделами; на фармацевтических предприятиях — это директор, его заместители и начальники отделов и цехов; в оптовых фирмах группу руководителя также составляют директор, его заместители и руководители отделов или групп (маркетинга, снабжения, сбыта, транспорта, аптечного склада).

Производственная (рабочая или целевая) группа обычно состоит из лиц, которые вместе работают над одними задачами, и создается для эффективного распределения работы и решения важных вопросов. При этом членство в группе добровольное и срок деятельности ее – до полугода. Рабочие группы также имеют руководителя, но при этом отличаются от командной тем, что имеют большую самостоятельность в планировании и осуществлении своей работы.
Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения любой задачи или комплекса задач. Иногда эти группы называют советами, комиссиями или командами. Комитеты создаются практически на всех иерархических уровнях организации. Наиболее характерной особенностью комитетов является групповое, коллективное принятие решений и осуществление действий, которое отличает их от других формальных структур.
Существуют два основных типа комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет – временная группа, создаваемая для достижения какой-то особой цели. Постоянный комитет – это беспрерывно действующая внутри организации группа, которая имеет четко определенную цель.
Комитеты придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, оказывают содействие укреплению функционального управления, стабилизации и улучшению внутрифирменных связей.

Наряду с формальной в организации может возникнуть и неформальная организационная структура, которая образуется спонтанно, вне зависимости от действий администрации, и представляет собой сеть отношений среди работников на межличностном уровне.
Главной причиной вступления людей в неформальные группы, как считают специалисты, являются чувство принадлежности, поскольку формальная группа не всегда может оказывать содействие реализации этого чувства, а часто и препятствовать ему.
Важными мотивами, которые побуждают людей участвовать в неформальных группах, служат потребность в помощи, которую в формальных группах они не всегда могут получить, и необходимость защиты.
Кроме того, люди склонны к участию в неформальных группах еще и потому, что в них они имеют возможность установления более широких контактов, общения с теми, кому они симпатизируют. Не менее важным фактором, определяющим вступление в неформальную группу, является заинтересованность в направлении и методах ее деятельности или в каком-то лице конкретно.
Процесс развития неформальных организационных структур и причины, по которым люди вступают в них, влияют на формирование у этих групп свойств, делающих их одновременно и похожими и непохожими на формальные организационные структуры (рис. 6.2).















Рис. 6.2. Характеристики неформальных групп

Прежде всего, неформальные группы и их лидеры осуществляют жесткий контроль за своими членами на принципах установления норм (групповых эталонов) приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы сохранить свое членство в группе, люди неуклонно придерживаются этих норм.
Важной чертой неформальных групп является сопротивление изменениям, которые могут включать в себя угрозу относительно существования группы или ее влияния. Поэтому руководство организации вынуждено с этим считаться и всячески это сопротивление снижать.
Неформальные группы так же, как и формальные, имеют своих лидеров. Однако, если лидер формальной группы опирается на официально делегированные ему полномочия в конкретной сфере, то лидер неформальной группы получает полномочия от группы. Как правило, лидер неформальной группы не занимает высокой руководящей должности, но при этом власть, влияние и полномочия его могут выходить далеко за рамки формальной организации.
Неформальным группам присущи как положительные, так и отрицательные черты. Так, они дают работникам возможность найти свое место в социальной среде, оказывают содействие разрядке в стрессовых ситуациях, облегчают общение внутри организации и т.п. Неформальные группы могут приносить пользу и организации в целом, если преданность членов своей группе перерастает в их преданность организации.
Тем не менее неформальные группы нередко действуют неконструктивно, мешают организации в достижении намеченных целей, могут распространять неправдивые слухи, что приводит к конфликтам в коллективе. Принятые группой нормы и стандарты поведения сдерживают членов группы в выполнении их официальных задач. Тенденция сопротивления изменениям со стороны группы может задержать модернизацию фирмы, ее реструктуризацию и т.п.
Вместе с тем, независимо от того, являются ли неформальные группы наносящими вред или полезными, если они существуют, с ними необходимо считаться. Современные теоретики управления рекомендуют руководителям организаций: признавать существование неформальных групп, работать с ними и их лидерами, не угрожать существованию; начиная любые действия, учитывать возможность отрицательного их влияния на неформальную группу; уменьшать сопротивление изменениям со стороны неформальных групп, шире привлекая их к участию в принятии решений; систематически доводить до сведения сотрудников необходимую информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.
К какому бы типу не принадлежала группа, эффективность ее деятельности определяется рядом общих факторов (рис. 6.3).





















Рис. 6.3. Факторы, влияющие на эффективность работы группы

По мнению ученых, подтвержденному практическими исследованиями, группы из 5-11 лиц являются наиболее эффективными; решения, принимаемые ими, более конкретны, чем в группах, выходящих за пределы этой численности. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, что приводит к усложнениям в достижении согласия при решении производственных вопросов, к усилению тенденций относительно неформального деления группы на подгруппы.
Успех работы группы во многом зависит от того, насколько правильно подобран ее состав. Под понятием “состав”, как правило, следует понимать степень сходства личностей, взглядов, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Установлено, что группы, состоящие из непохожих личностей, более эффективны.
Заметно влияют на направленность и результативность деятельности группы поведение ее членов, соблюдение ими определенных норм, принятых в группе. В этой связи нормы, принятые группой, могут иметь как положительный, так и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и побуждают поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы дают противоположный эффект.
Эффективность работы группы зависит от ее сплоченности. Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Она также может носить как положительный, так и отрицательный характер. В высокосплоченных группах меньше недоразумений, недоверия, проблем в общении и, следовательно, выше производительность труда. Если при этом цели группы согласуются с целью организации, то высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации в целом. В противоположном случае высокая сплоченность группы отрицательно сказывается на показателях эффективности работы организации.
Отрицательным следствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Подобное нивелирование личности приводит к снижению эффективности групповых решений, так как альтернативы не высказываются, а следовательно, не обсуждаются и не оцениваются.
Однако, с другой стороны, резкие отличия в мнениях повышают вероятность возникновения конфликта, чрезмерно активный обмен мнениями может привести к внутригрупповым спорам с губительными последствиями.
Статус членов группы — это фактор, который следует особенно объективно учитывать при оценивании эффективности работы группы. Существует мнение, что чем выше статус человека, тем больше его влияние на решение группы. Тем не менее, чтобы эффективно функционировать, группе целесообразно учитывать и взвешивать идеи всех ее членов независимо от статуса.
Не менее критическим фактором, который определяет эффективность группы, является ролевое поведение каждого из ее членов. Существует два направления ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли предназначены для того, чтобы отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли предусматривают поведение, содействующее поддержке и активизации жизни и деятельности группы (табл. 6.1).
Типы поведения в группах
Таблица 6.1
Целевые роли Поддерживающие роли
1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала. 1. Поощрение. Быть дружелюбным.  

2. Поиск информации. Искать разъяснения выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты. 2. Обеспечение участия. Стараться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
3. Сбор мнений. Просить членов группы высказывать свое отношение к обсуждаемым вопросам, выяснять свои ценности или идеи. 3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руковод-ствоваться группа, избирая содержательные или процедурные моменты, оценивая решения группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, которые не согласуются с групповыми критериями.
4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. 4. Решительность. Придерживаться решений группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, составляющих аудиторию во время групповых дискуссий.
5. Выражение мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-то предложения, обязательно оценивая его, а не только сообщать факты. 5. Выявление чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.
6. Обработка. Объяснять, приводить примеры, развивать мысль, стараться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
7. Координирование. Объяснять взаимосвязи между идеями, стараться подытоживать предложения, стараться интегрировать деятельность разных подгрупп или членов группы.
8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.


Учет названных факторов безусловно содействует гармоническому функционированию организации. Тем не менее, хотя организации и нужна гармоническая интеграция всех форм деятельности, она не может оставаться статической. Как открытая система, организация реагирует на изменения внешней среды, часто являющиеся источниками проблем, которые, как правило, проявляются в виде конфликтов, сопротивления изменениям и стрессовых ситуаций.

<< | >>
Источник: Мнушко З.Н.,Дихтярева Н.М.. Менеджмент и маркетинг в фармации, ч.І. Менеджмент в фармации2007. 2007

Еще по теме 6.5. Групповая динамика в системе фармацевтических предприятий:

  1. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧЕТА НА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОЗНИЧНЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. Экономическая система фармацевтической торговой организации
  5. СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ, БЕЗОПАСНОСТИ И КАЧЕСТВА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ  
  6. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  7. Динамика нормальных данных ЭКГ от рождения до подросткового периода
  8. Динамика болезни Глубокого Дыхания IX.1. Острая форма, без перехода в хроническую.
  9. Произнесение мантры во время групповой медитации
  10. Аптека предприятия
  11. Создание предприятия
  12. Стандарт деятельности предприятий оптовой торговли лекарственными средствами
  13. ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИИРОДИТЕЛЕЙ С МЛАДЕНЦАМИ
  14. ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИИ РОДИТЕЛЕЙ С МЛАДЕНЦАМИ
  15. Психосоциальная групповая работа с семьёй больного